企業(yè)的經(jīng)營，主旋律永遠(yuǎn)是效率和效益。公司作為組織的存在，是因為企業(yè)內(nèi)部效率高于社會效率，才使得企業(yè)有其存續(xù)的理由。效率低下的組織或者不產(chǎn)生經(jīng)營效益的組織最終都將被行業(yè)和社會所淘汰。

“發(fā)展是硬道理！不增長、不發(fā)展，什么都是錯的”。葉總提出效率文化，并堅定不移地推動效率文化建設(shè)，就是這兩年景峰面臨各種巨大挑戰(zhàn)及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下，在思想、文化乃至經(jīng)營層面持續(xù)推動的組織變革。景峰需要從戰(zhàn)略規(guī)劃到日常經(jīng)營，從研發(fā)創(chuàng)新到生產(chǎn)制造再到市場營銷，從組織運行到員工個人工作等方面全方位的提升效率，并進而提升公司經(jīng)營效益。

景峰的生存與發(fā)展，需要建設(shè)效率文化。

2010年，葉總在將近耳順之年，創(chuàng)建景峰，相當(dāng)于是二次創(chuàng)業(yè)，靠的是什么？是不服輸?shù)木瘢康氖怯泄餐哪繕?biāo)，將士用命，齊心協(xié)力做上市。而且也成功了，一時成為業(yè)內(nèi)傳奇。現(xiàn)在回過頭來看，上市以后的我們，在階段性的勝利面前還是或多或少地出現(xiàn)了戰(zhàn)略迷失，我們的隊伍或多或少地出現(xiàn)了未富先嬌、未強先傲的跡象，驕傲、浮躁的情緒或多或少地開始蔓延，想著可以歇口氣、圖安逸、享受生活，可以做一些自己想做的事情等等。可是沒想到市場的變化這么快，醫(yī)藥行業(yè)的大變革、大洗牌在我們還沒有做好準(zhǔn)備就突然來臨。

彼得德魯克說過“企業(yè)的首要責(zé)任是活著”。今年以來，行業(yè)分化不斷加劇，醫(yī)藥行業(yè)供給側(cè)改革和景峰歷史遺留問題的雙重疊加，景峰也面臨著新產(chǎn)品出來慢、重點產(chǎn)品受限、成本費用上升、隊伍戰(zhàn)斗力弱化等問題，可以說，導(dǎo)致景峰現(xiàn)在處在最關(guān)鍵的時刻，正在“闖大關(guān)”，往上走還是往下滑？景峰這艘大船現(xiàn)在正處于大江中流，逆水行舟，不進則退。景峰要活下去，而且活得更好，就必須戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須進行改革。正如葉總所講這相當(dāng)于他第三次創(chuàng)業(yè)，比前兩次還要艱難。

改革往哪邊改？葉總提出“走與國際接軌的仿制藥產(chǎn)業(yè)化道路，穩(wěn)步發(fā)展醫(yī)療健康事業(yè)”的戰(zhàn)略方針，給我們指出了景峰的戰(zhàn)略主航道，需要整個組織轉(zhuǎn)向化學(xué)仿制藥領(lǐng)域。而要將這個戰(zhàn)略意圖變成真正落地的戰(zhàn)略實踐，要真正實現(xiàn)它，除了重新戰(zhàn)略聚焦、加大研發(fā)投入、國際化、營銷模式變革等以外，在組織層面的重要舉措就是強勢推行效率文化。改革需要改機制、動利益、調(diào)結(jié)構(gòu)，更重要的是要“動”人。動人的位置、動人的工作量、動人的工作效率，進而動人的思想、動人的態(tài)度。目標(biāo)只有一個，就是讓景峰成為一個高效率、高效益的組織。“千古興亡多少事，不廢江河萬古流。”多少公司在繁榮鼎盛時期轟然倒下，鮮花的背后可能是墓志銘。別人的教訓(xùn)，就是我們的座右銘。

我們一定要從景峰生存與發(fā)展的高度，堅定不移地推動效率文化建設(shè)！

效率文化的本質(zhì)，就是奮斗精神。

效率文化，首先要提倡艱苦奮斗！前兩年，互聯(lián)網(wǎng)火熱，大家大談互聯(lián)網(wǎng)思維，有很多新設(shè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，向他們模仿學(xué)習(xí)，甚至很多傳統(tǒng)企業(yè)也在+互聯(lián)網(wǎng)的過程中，開始學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法。但是，沒有學(xué)會互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何滿足用戶需求、如何迭代創(chuàng)新、如何“快”，卻學(xué)會了所謂要提供舒適寬松的工作環(huán)境、上班不打卡、高薪、去KPI、劈情操、人性化管理、大談員工關(guān)懷。現(xiàn)在隨著潮水退去，很多互聯(lián)網(wǎng)新貴們燒完錢后還沒找到盈利模式后，都陸續(xù)倒閉。有人總結(jié)過，倒閉的公司有幾個特性：1、講究舒適的環(huán)境、人性化管理、劈情操；2、整天在講去KPI；3、只有老板在加班，員工下班就走。

其實我們都被騙了，那些提出取消KPI的公司，比如谷歌，只是換了套OKR的玩法。那些整天對外宣講小資、舒適、激情、娛樂的互聯(lián)網(wǎng)公司，比如騰訊、阿里，加班是常態(tài)，晚上九點半的阿里，依舊燈火通明。那些所謂的健身器材、咖啡吧、包括奇葩的“情緒撫慰師”等等都是噱頭或者就是擺設(shè)，大家根本就沒有時間去享受。為什么呢？因為大家都在忙著趕項目進度。這些公司往往是，如果你績效不好，又不努力，根本不給你改正的機會，立即辭退，砍起人來比什么都狠。

我不是拿加班來說事，而是提醒大家，不要喪失工作熱情，提倡大家要有奮斗精神，公司要有奮斗精神。正如馬云所講：“我們不是在乎加班這點工作，我們在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、熱愛你的工作，你就會早起晚歸。”工作時間不保證，是產(chǎn)生不了科學(xué)家、藝術(shù)家的。我們都是凡人，想要做的比別人優(yōu)秀，就應(yīng)該提倡艱苦奮斗，我們不通過奮斗創(chuàng)造價值，何來價值分配和分享。

“八百里秦川出不了楚霸王”，“秦淮河邊溫柔之鄉(xiāng)出不了世界領(lǐng)袖”。貪圖安逸和享受，只會讓自己和組織喪失斗志！歷史上也總是枕戈待旦的游牧民族打敗風(fēng)花雪月、歌舞升平的南方士族。我們不能讓惰怠在公司生長，公司不是養(yǎng)老院，也不是托兒所，更不是慈善機構(gòu)，需要靠整個團隊狼性的復(fù)活，靠群體奮斗，而不是靠幾個人，更不是靠葉總一個人。

效率文化的核心，就是提升勞動生產(chǎn)率。

沒有效率，組織就沒有存在的必要。在任何一個組織中，都需要解決“人浮于事”、“虛假忙碌”和“效率低下”，核心就是提升勞動生產(chǎn)率，就是要提升“人均單產(chǎn)”。這就需要先解決一個部門、崗位的設(shè)置、人員配置與業(yè)務(wù)規(guī)模匹配的問題。

組織發(fā)展對業(yè)務(wù)發(fā)展要有一定的前瞻性和匹配性，組織架構(gòu)和崗位設(shè)置滯后會影響公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，但配置超前齊全而業(yè)務(wù)規(guī)模沒有跟上必然造成浪費和內(nèi)耗。現(xiàn)實中容易發(fā)生的現(xiàn)象是，當(dāng)組織發(fā)展到一定的規(guī)模，部門分工比較細(xì)之后，每個部門都在不斷細(xì)分并挖掘價值，都會竭盡全力爭取更多人力配置資源。我們要警惕管理過度、管理僵化、追求完美，而忘記所有的管理都是有成本的，配多少人？工作做到什么程度？取決于組織需求和資源配置程度，我們所有的管理目標(biāo)都是在可約束條件下實現(xiàn)的，過多的投入會面臨邊際效益遞減，在人的配置上更是要精簡、再精簡。

不抓人均效益增長，管理就不會進步。公司不養(yǎng)閑人，我們反對一上來就貪大求全，如果只考慮產(chǎn)出，不考慮投入，容易出現(xiàn)崗位設(shè)置虛高的現(xiàn)象，浪費公司人力資源。兵強馬壯看上去很爽，要知道人多了不是你的資產(chǎn)，而是你的負(fù)債。人多了會帶來很多管理上的問題，扯皮增多、溝通障礙出現(xiàn)，攀比意識增強，甚至因為有這些人存在要想辦法給他找活干，形成很多管理上的黑洞，會在不知不覺中吞噬組織效率、利潤、乃至奮斗精神。

曾和一個資深人力資源經(jīng)理交流時，她問我怎么判斷一個部門的人員設(shè)置多了還是少了。我半開玩笑說，“其實也不用很復(fù)雜的業(yè)務(wù)量化等級標(biāo)準(zhǔn)，你只要上班時間分早中晚幾次到各部門辦公現(xiàn)場轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)看看員工都在實際干什么就大概清楚了。來自現(xiàn)場的直觀印象可能比后臺的報表要準(zhǔn)確很多。”她說，“好像確實如此，有些部門吵著加人，但實際發(fā)現(xiàn)在工作時間他們有部分員工干著跟工作毫無關(guān)系的事情。”

碧桂園公司就明確規(guī)定，不加班的部門一律不加人。想想有道理，現(xiàn)有的人如果每天都能按時下班，憑什么要增加人員。就像華為所倡導(dǎo)的五個人的活，三個人來干，拿四個人的錢。當(dāng)然，在實際操作中有一個如何測量和評價的問題，但是所代表的思想，則體現(xiàn)了崗位精簡和價值分享的統(tǒng)一。我們做崗位梳理、工作分析就是要解決人員配備的問題。

所以，部門和崗位設(shè)置的基本思路是：組織扁平化，盡量控制管理崗位職級、職數(shù)，千萬不能“官多兵少”，讓作戰(zhàn)的力量多用在打糧食上；將資源盡可能多的投入到創(chuàng)造價值或?qū)崿F(xiàn)價值增值的部門和崗位上來，對于非直接創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)支持崗、業(yè)務(wù)部門普通崗位或者行政支持性的部門則需要嚴(yán)格控制，嚴(yán)格控制后臺與前臺的比例；需要業(yè)務(wù)發(fā)展先行來帶動組織的壯大，堅決反對活還沒干、人先扎堆；保持現(xiàn)有人員工作略微超負(fù)荷，實現(xiàn)人均產(chǎn)出最大化，以此來實現(xiàn)價值增值。

效率文化的關(guān)鍵，是做好末位淘汰。

很多大公司的倒下，并不是因為被對手所擊垮，而是由自身組織和人員的自大、封閉、惰怠、使命感缺乏、難以被激勵等，在時代的風(fēng)口失去了轉(zhuǎn)向的能力。從當(dāng)年杰克韋爾奇提出的活力曲線開始，通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力，70:20:10法則就成為通用電氣的鐵律，每年10%的末位淘汰率，造就了通用電氣的輝煌。

一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，但當(dāng)一個新士兵變成一個“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當(dāng)一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現(xiàn)類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。

所謂“流水不腐、戶樞不蠹”，而末位淘汰就是建立這樣一種出口，建立起一個去蕪存菁的出口。景峰推行末位淘汰，也是要建立這樣一種自我優(yōu)化和自我更新的機制，景峰是一個商業(yè)組織，公司不是“菜園門”，不是養(yǎng)老院，也不是托兒所，更不是慈善機構(gòu)，當(dāng)你的產(chǎn)出不能匹配你的薪水，那么就必須淘汰，通過末位淘汰，裁掉落后的人，裁掉不努力工作以及不能勝任的員工。任何一個行業(yè)，任何一個職業(yè)與人一樣，都有他的生老病死，沒有可以撐一輩子的鐵飯碗。這是組織的吐故納新，景峰要向前發(fā)展，不能負(fù)重前行，不將不合適的人員淘汰出去，不留出位置，不留下資源，是無法引入人才實現(xiàn)人才置換以及組織優(yōu)化和升級的。只有在末位淘汰的同時，不斷的引入各方面的優(yōu)秀人才，將金字塔的塔尖削平，平臺搞大，讓站的人更多，外部的專家、管理者都能夠進來，內(nèi)外部的能量交換才能夠?qū)崿F(xiàn)，也才能激活組織和激活個人。

末位淘汰一定要堅持績效價值導(dǎo)向原則。每個人都要問：我的績效產(chǎn)出是什么？我為公司創(chuàng)造了什么價值？公司付給我這份薪酬值得嗎？對于低績效員工要堅持堅決辭退的方式，請他離開。公司從不主張低績效、低薪資的方式，干得不好就必須走人，想少拿錢賴著不走都不行。因為，如果容忍這些人存在，就是對于更多人的不負(fù)責(zé)任，而且會形成“劣幣驅(qū)逐良幣”的反向效應(yīng)。

做末位淘汰，一定要反對講人情關(guān)系，不愿意做“惡人”，堅決反對“兔子窩文化”，反對管理者做老好人；反對員工只圖安逸，不熱愛工作，不認(rèn)真負(fù)責(zé)；反對只求完成不出業(yè)績；反對在學(xué)習(xí)和工作上不求進取，不想奮斗，該加班時不愿加班，該拼搏的時候不敢拼搏。

今年推末位淘汰，力度將非常大，也采取70:20:10法則，將20%的中堅力量和70%的中間力量識別出來，將10%的低績效人員進行淘汰，而且10%不是封頂值，只要有不合適的，都可以請他走人，沒有比例限制。而且末位淘汰將和板塊工資相結(jié)合，用經(jīng)濟杠桿加大末位淘汰的力度，物質(zhì)性的獎懲和行政性的獎懲相結(jié)合。今年做末位淘汰，也不是有選擇性的做，而是全覆蓋的，不會只在基層員工中推行，而不敢動干部，要敢于在干部中推行末位淘汰，甚至對于不敢淘汰和降級不合格員工的干部，也要進行調(diào)崗和降級。

我想，我們堅持不懈地這樣連續(xù)搞幾年，公司的人員結(jié)構(gòu)、工作效率都會有大幅的提升和改觀，效率文化也能夠真正的扎下根來。

——人力資源部 張軍國